任何企业都应该用《孙子兵法》来做管理

本文来自小百合,地图全栈选手,在地图这一垂直细分领域负责一线交付多年,虽然只负责研发交付,但对人生和家庭,也一直使用公司化管理理念经营。一起听听她对管理的思考吧。

写在孙子兵法前

关于黄金圈法则

《从为什么开始》这本书中提出了一种思维方法,叫黄金圈法则,三个圈从内到外依次是:为什么(why),怎么做(how),做什么(what),主旨是让人们透过事物的现象,看到事物的本质,从而做出最佳决策,尤其在产品、营销、管理等领域被疯狂推崇。百度搜索黄金圈法则,它几乎可以解决一切问题,宏观上,可以用于政府制定法令,微观上可以用于程序员修改bug。偶尔听一些大V的演讲,PPT里面的三个圈圈无不在冒着耀眼的光芒。
黄金圈法则
可我的问题是:回答了这三个问题,就真的能够做好一个事情/产品/项目/企业吗

试想我们要做一个产品,想清楚了为什么要做——价值,如何做——方法,做什么——执行,就真的可以开始做了吗?可是我脑海里还有十万个为什么:

这期间会遇到哪些可能的问题?
难点/关键点是哪些?
胜算和风险情况如何?
风险应对策略是什么? 如果经营遇到困难,是否有快速变换赛道的可能性?
……

小朋友学看图说话时,老师教我们要用四要素的思考方式:什么时间什么地点,做了什么事情。小朋友记住了这四要素,便在这一类型的题目上所向无敌。

那黄金圈法则,也会让大家养成三提问的思考方式。但是如果做一个企业/产品/项目只回答那三个问题完全是不够的。哪怕是在日常工作中开发一个新功能,在动手写代码之前,我会提的问题包括:

1.做什么——功能需求是什么?
2.谁来做——哪位工程师更适合做这个功能?
3.怎么做——实现方法是什么,在系统架构中哪一层或哪几层怎么实现?
4.可能产生什么问题——这种实现方法对整个产品是否有风险,怎么解决风险?
5.产生了什么效果——实现了以后,怎么来验证/测试?
6.要多长时间完成。

回答了以上问题以后,结合项目进度、资源情况、功能优先级再排开发时间。在码农岗位上摸索多年总结出来以上的6个问题,被我自己命名为6W。6W理论贯穿我从小码农到架构师,走完地图整个全栈,经历了全平台开发,实测都能保证高质量的交付。

2011年,我深入接触了一家互联网O2O企业,那是我第一次可以看到一家企业的全貌,包括行政、财务、人事、市场、研发、运维、仓管等等,尤其是关于企业的财务。当我看到公司的财务流水,我人生第一次用自己的知识计算了公司的年度营收,计算结果和财务系统的结果惊人的一致。那一刻起,在我之后的所有工作岗位上,便真切的有了‘老板思维”。

说回工作日常,每当出了问题,问执行者原因,60%的回答都是:当时没想到,怎么可能事先都想的到

关于三十六计

很多人将《三十六计》和《孙子兵法》混为一谈,以为《三十六计》是《孙子兵法》中的计谋,其实不然。
三十六计
《三十六计》共六套,每套六计。前三套为:胜战计、敌战计、攻战计,是讲处于优势所用之计;后三套为:混战计、并战计、败战计,为处于劣势所用之计。例如“瞒天过海”、“声东击西”、“空城计”和“美人计”都是其中的计。三十六计中的核心思想为:战争是有规律可循的,将帅要善于运作各种诡诈之术,可以转败为胜。 目的就是胜,至于方式方法不重要,哪怕是打断自己的腿用作“苦肉计”,看到要败了赶紧卷铺盖逃跑的“走为上计”,舍弃自己的老婆施以“美人计”,只要能达到目的就可以,哪里管方式方法要不要脸。

所以《三十六计》的指导思想是针对问题的解决方法,例如码农在实现某个功能时,用什么算法/逻辑去实现,计法用的好便是完成的精简干脆;产品设计某个功能点时,用什么方法提高了用户体验。

我眼中的孙子兵法

黄金圈法则是发现问题解决问题的思考方式,三十六计侧重解决问题的具体方法,在企业管理中,我推崇《孙子兵法》
孙子兵法
《孙子兵法》讲的是管理,是系统性的解决办法,相当于现在管理学的SWOT分析,比较敌我双方的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat),目的是为了制胜。从慎战角度出发,需要在战前就能判断胜负。

《孙子兵法》,诞生于2500年前,共六千字左右,十三篇,按顺序为:计篇、作战篇、谋攻篇、军形篇、兵势篇、虚实篇、军争篇、九变篇、行军篇、地形篇、九地篇、火攻篇、用间篇。其中,前5篇都属于战前分析,分析完有胜算了,才开始说战场上的事情。 打仗是一件很谨慎的事情,打输了毕竟是要命的,所以全书中贯穿的都是“慎战论”。

如果用同样的管理思路来经营企业和家庭呢?疫情打了世人一个措手不及,多少企业倒闭,又有多少家庭能够扛过经济风险?我们用前5篇的内容尝试着来做企业的SWOT分析,看看会怎么样。

孙子兵法之计篇

计篇,讲的是庙算,主要是介绍指导思想,强调重要性,类似写文档时候先有个概述,介绍战前需要比较敌我双方哪些条件,从哪些角度来估算战争胜负的可能性,制定作战计划需要考虑哪些等。

对照企业管理中,也即在项目启动前需要做SWOT分析,推算盈利预期后再启动项目,也即为兵法的核心思想:先胜后战。判断项目值得尝试了(有盈利预期),才制定项目计划,该计划应包含成本(资源)计划、执行计划等,同时对于失败部分的可能性,需要制定风险应对计划。所以《孙子兵法》从思想上先是项目管理,这个完全区别于《黄金圈》法则,后者只提醒你去思考为什么,怎么做,但是没提醒你需要提前思考可能出现的问题。遇到问题再去思考为什么,怎么解决,就变成了救火。

救火应该是偶发,风险防范才是常态

孙子兵法之作战篇

作战篇,“作”指的是兴起,这一篇说的是战争之前的准备和筹划,属于SWOT分析的内容之一。这里着重分析战争和经济的关系,战争依赖经济,同时对经济具备一定的破坏性。这里从军队编制说起,到军队成本,再到对经济的影响。这里也说到了打仗的时候别只顾着打仗,也要想办法借机会抢点粮食来降低自己的成本。和看古装剧不同的是:古装剧里总是在断了敌人粮草后,敌人就落荒逃散。其实抢夺粮草的主要目的是为了降低我方成本,让对方没饭可吃只是附带价值。

对照企业的经营管理是同理的,评估项目需要多少&什么技能的人、人力成本、物料成本、市场成本、企业经营成本等、评估营收计划,公司的钱是否扛得住成本支出,如果扛不住了钱从哪里来? 是否需要复用这些资源顺便做点小买卖来开源?例如虽然瞄准了自动驾驶,但是感知、定位、线控、同步器等等是否可以单点做成产品独立售卖?自动驾驶的整体解决方案门槛颇高,蛋糕也是个巨无霸,落地时间还未可知,是否可以在单点领域率先在行业中立足,提高自身门槛的同时进行开源,延长企业的存活时长才有更多的可能性。 万一钱不够花了哪些锦上添花的资源可以裁剪,万一失败,部分成果是否具备快速改变赛道重新参赛的可能性……这些,都是在立项之前需要去推算的事情。从资源(钱)方面先着手进行SWOT分析,毕竟企业活下去才是所有可能性的前提!

孙子兵法之谋攻篇

谋攻篇,这里讲的是如何打,也属于SWOT分析的内容之一。庙堂上相关领导在一起评估取胜的执行方法。首先上上策是不战而屈人之兵,历史上有很多“三寸不烂之舌”出使到敌国一顿说,对方便觉得:“哇,你们这么厉害!你们可千万别打我,我直接割让十座城池给你做礼物,不谢!”。可是大家想了想,咱们没这么牛的人,还是打吧!那谁带队?派多少兵马?是“明修栈道暗度陈仓”去偷袭好,还是直接派百倍于敌人的兵力一人一口唾沫淹死对方取胜?

这篇拿研发团队举例子,研发属于一线交付团队,要怎么做才可以完成交付,这里面非常复杂,往往需要执行层的管理者根据交付目标和团队资源来调整执行方法。同样的交付目标,执行团队资源差异性往往较大,举几个例子:

a) 大部分工程师都是外包或者初级工程师,且都没有业务经验。
b) 成熟团队,团队稳定,梯队建设合理,且了解和熟悉业务。
c) 大部分工程师都是资深的,只要一个发枪姿势,就能自己到达终点。
d) 人手不足,借用工程师临时组建的团队。

以上4种团队是最常见的情况,而有时情况比这更复杂,假如执行层的管理者是空降的,且对业务不熟悉,复杂度便高了两个维度,此时该怎么分析?

谋攻篇里也详细的讲了预判胜败可以看以下五个方面:

a) 知可以战与不可以战者胜——管理者知道什么情况下做什么,对还是不对,需要有精准的判断力。
b) 识众寡之用者胜——这里和韩信带兵多多益善异曲同工。人多人少管理方法不一样,如果管理者不论人数多少都可以最大化的形成团队合力,将每个人的优点发挥到极致,缺点恰好被他人的优点补充,有精细的管理能力,必胜!
c) 上下同欲者胜——团队是否都站在老板的立场,需要有老板思维,同心协力。
d) 以虞待不虞者胜——真正做到“以防万一”,任何时候都能做好防备。突然有个人请了病假,交付就延期了,那肯定是有问题的。(引申到财务,疫情期间倒闭的企业,可以思考是否是财务风险管理做的不够)
e) 将能而君不御者胜——执行者是千里马,千里马则需要伯乐,老板不懂没关系,别瞎指挥。

不管团队情况多复杂,从上面这些角度出发,便能够判断出来能不能成功!(其实最后一条,冰面以下还藏着一句话:皇上可以不懂兵法,但是将帅不能不懂政治。这也是为什么很多实干的人在企业得不到高职位的主要原因。)

谋攻篇可以用来系统性的指导搭建团队以及团队管理

孙子兵法之军形篇

军形篇,形是指可以观察到的情况,仍旧是说战前的准备工作,也属于SWOT分析的内容之一。大家可以看到战前都会有侦察兵,尤其是小股部队先去试探下看看对方的反应。这个时候便是在试探对方的形了。先胜而后战,胜指的是战前的基础工作和基本面,天时地利人和缺一不可。战其实仅仅是执行。

在打仗时,到了战场附近,趁敌人还没发现,首先要做的就是选有利地形做好防守,然后观察,等捕捉到合适的战机再出战。时机不合适说明不具备开战的条件,就继续等。这里说到真正厉害的将帅,敌人看到他的防守和军籍作风,评估了下胜算后就不跟他打了,主动求(ren )和(song)。这种情况将帅是大功还是小功?这里有一个很现实的问题,厉害的将帅打赢了,大家觉得是正常的,所以民间流传的佳话少。名声大噪的往往是以少胜多,或者常败后突然大胜,再或者出现了个新秀,其中可能有天时地利的机缘巧合,存在不可复制性。在《孙子兵法》的成本收益管理中,推崇的是“善战之人无赫赫之功”,一分钱不花,事情就办成了。英雄的名声,很多都是建立在成本上的。

我们看到前几年自动驾驶行业出现了很多新企业,PPT写的非常好,估值一个比一个高,也让很多人有了名气。很多人会说:时势造英雄。但是有哪些是真正的英雄,这是个很严肃的问题!我们在评论一件事情的时候,往往会说用结果来说话。在企业管理中,结果需要综合考虑成本和收益,从这个角度考虑,我们可以重新评估职场中的“英雄”。

说回来,到了企业管理中,需要分析形,评估基本面是否具备做产品的条件。

孙子兵法之兵势篇

兵势篇,说的是造势和任势,用造出来的势态去指挥团队,便可以呼天唤地,本质上是组织架构和指挥系统,仍旧属于SWOT分析的内容之一,仍旧属于战前的准备。战前设立组织架构的同时配套建立完备的指挥系统,例如战场上的消息如何传递,正兵奇兵如何编排,阵型该如何变幻,这些都是在打仗之前就需要制定好的。此时整个战场变化都是推算过的,到了战场上真正打起来的时候,便成为作战方案的验证了。

这里仍旧类比企业管理,考验的就是管理者的能力!
1.组织架构怎么搭建?哪些是自己团队,哪些可以找供应商?
2.指挥系统的设立,各团队间如何配合,制度如何才能上传下达,执行过程中遇到问题上下游环节如何快速应对?
3.奇正变化,这里最为复杂。世人都知道韩信的“背水一战”,却不知道韩正分了3路兵马,正为主攻,奇兵为预备部队,根据战场变化做了多次奇正变换。对应到团队管理中来,其实就是人才和方案互备。所以在评估一家企业的风险时,可以直接看他是否有互备产品,如果等到一款产品临近市场尾部再开始尝试新的,无疑面临了巨大的风险。这也是企业战略规划的重要性。

这里需要再加一条,建立完备的考核体制。如何让组织架构中所有团队齐心协力,在同一个方向形成最大合力?靠命令?靠说教?显然都是不行的!在动手(打起来)前把所有事情都准备好,剩下的就很简单了,士兵们只管打,将帅要做也只有两件事情:
1. 盯着战场,看是否符合预期,不符合了赶紧调整。这就是救火。(救火不应该成为常态)
2. 考核以及及时奖惩。(第一个登上城墙的,及时狠命奖励,形成榜样的力量,反向促进管理体系的价值)

这里可能有人会提出,尤其在科技型企业内,管理者都希望士兵自发创新和突破,这些是没有办法事先推算的。这个本身是不矛盾的,换成奇正变化,规划好正兵的执行,将创新和突破作为奇兵,当奇兵带来的创新具备价值时,纳入规划中,便变做了一次奇正变化。

研发团队往往面临很大的交付压力,团队管理者也会为如何分配资源做创新而迷茫。这个时候,往往需要更高一层的决策者加入进行奇正判断。实际上,这个是在项目启动之前就需要考虑清楚的,如果在执行中还会反复出现这样的问题,要么就是战场的变化已经和庙堂推算产生较大差异,要么就是庙堂推算压根没思考。

以上,是《孙子兵法》中的前五篇,从第六篇开始便是讲实际战场上的作战,例如什么地理条件适合什么阵型,人员比多少情况下的打法不同,具体执行时再结合《三十六计》,便是攻无不克,战无不胜了。

在管理岗位上,根据不同的管理岗位和职级,都可以使用前五篇的思想来思考问题。大家工作中,经常会听到领导说要复盘,复盘就是需要对比执行和预期的差异性在哪,从而提高庙算的能力。

最后,我们做一个总结。工作和打仗是一样的,把事情考虑清楚了再动手,动手就那一下子

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